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vwin德赢官网app:阿里的文化和价值观怎么来?专访中供铁军原主帅俞朝翎

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 锐问 Record ? 2020-11-23 15:08:30 来源:锐问 Record E4286G0

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作者|林波  来源|锐问 Record(ID:tigerrecord)

阿里是互联网公司里,为数不多以文化为核心价值的公司之一。围绕这套文化和价值观,阿里也构建了完整的落地制度。当然近些年来,因为类似“996”这样的问题也遭到了一些争议。

俞朝翎,阿里中供铁军原主帅。1999年进入阿里巴巴,从销售人员做到全国总经理,成为铁军主帅。亲自参与了阿里文化和管理体系的建设。现为酵母商学院院长。以下是《锐问》与其就阿里管理文化的探讨。

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阿里文化的雏形

1、有资料说,你一开始对企业文化并不那么接受,后来怎么愿意接受了?

从我的角度,我认为赚钱是更重要的,因为我是销售,这个过程中没意识到文化的重要性。

从2001年开始,我们引入价值观的考核,放眼望去好像只有阿里是这么做的,其他(公司)不是。但慢慢你会发现,做着做着就有感觉了,比如员工在拿业绩的过程中,有没有欺骗客户、有没有夸大产品…… 对步骤的重视会让你把握整个销售流程,帮你真正规范员工的行为。

有的时候,故意夸大产品也能把单签下来,但我们叫过度承诺,这样其实对客户不利,对公司长久不利,而且员工还会心生内疚。一旦冲突发生的时候,价值观往往会比较有用。我们的行为都符合价值观的时候,整个身心会觉得很愉悦。

2、文化和价值观是很虚的东西,它如何真正在基层落地?

公司只是做引导,核心还是需要我们自己来推动。比如PK的文化。公司层面会有业绩的排行榜,但我们私底下约定,PK输了的人要有惩罚,要请吃饭之类等,这些比较生活化的做法使得PK文化开始落地。

很多人觉得PK文化没什么用,但慢慢你会发现,什么叫“激情”,什么叫“逢敌必亮剑”,当整个团队投入后的业绩,比不投入时要高得多。

早期的时候这一切是没有体系的,到后期就体系化了。奖励基本都是公司行为,机票、iPhone、汽车等。 我们还发动了全国的PK。这种文化形成了内部的一种良性竞争,难能可贵。

3、你书里提到,有些新晋的管理者,你觉得他们对人的理解还是不到位。怎么叫到位?

工作是很辛苦的事,每天要出去跑客户,特别是要跑一些陌生客户。大多数状况下会被客户拒绝,甚至客户办公室里都有狗撵。从人性的角度来说,他是不愿意出去跑客户的。

可是我们很多新晋管理者并不很了解这样一种状况,他们会逼着这些销售出去拜访客户。基于对于人性的不同理解,做法完全不一样。

管理者在以往的销售过程当中,已经掌握了销售的精髓,但忘了曾经也被狗撵的那种痛苦,所以管理会比较生硬,比如直接要求销售今天去拜访五家客户,这时候销售人员会觉得很不爽;同样的事情,不同的说法,效果完全不一样,比如这个月的业绩还差多少?我怎么才能帮你完成?需要我帮你什么?这样员工会很感激。后者关键在于,管理者要善于挖掘员工背后的心理,识人心、懂人性。

这跟年龄、阅历等没关系,是经过系统训练的。像这套逻辑,我们以前都是手把手上课(比如通过Review (复盘)详细拆解销售时的行为、动机)、训练、经常性纠正,然后才能变成一种肌肉反应,而不是通过大脑去思考的行为。

4、在中供内部,KPI是怎么定的?

KPI是业绩一半,价值观一半。员工每个月都会接受绩效谈话,都会有训练。

举个例子,找借口就是价值观的一条。就是我们不能找任何借口来影响我们对业务的判断。一个团队肯定有那么一小撮人,长期不出业绩,怨天怨地,而且容易抱团。但在阿里,就不允许这样做。

我们曾有一个业绩很好的人,偶尔不出业绩也抱怨。但第二天,他又会精神饱满地跑客户,调整好状态只要一个晚上;但那些水平差的人听了他的抱怨后,可能需要两三天才能调整好状态。所以他即便业绩很好,我们也会在价值观上给他扣分。

应该去找HR或者直接领导去抱怨,这才是正确的倒垃圾渠道。

5、为什么这套理念,能在竞争对手或客户面前起作用?

价值观宣导对了,人的欲望就会得到控制。人的欲望是需要得到控制的,如果放太大,就容易在工作的过程中变形。

比如有段时间,大家觉得产品很难卖,公司为什么不来给我们打广告。对我们不关心,市场的投入不够,客户都不了解我们,找各种各样的借口。那我们的要求是,要向内寻找。

转化成行动的话,比如能不能每天多拜访一家客户,每次对客户解释的时候能让客户听得懂,当这些慢慢转化成我们一些行为标准的时候,你会发现个人的能力和绩效上升得非常快。

早期我在金华带团队的时候,跟公司提要求,我说你看整个金华客户数有十几万客户,能不能在义乌多投一点广告,而且它是辐射全国的。当时整个公司只选择了在广州投广告,原因是广州有广交会。但我们的COO Savio(关明生)讲,最好的2B广告就是我们的双腿,就是你们通过一家家拜访客户所获得的知名度。

所以,我们在金华2-3年内,没有投入市场一分钱,全部都是通过我们的双脚,一天20个客户这样的拜访量去打响知名度。后来金华成了业绩全国排第二,人均产能排第一的地区。

6、这套文化根源是什么?碰过壁吗?

我们学的是GE。因为我们COO曾是GE亚太区的总裁。

价值观是从国外引进的,我们以前不知道什么叫价值观,但是经过改良,它变成了我们的土话。阿里有很多土话,但都是管理的真谛。

当然,也有碰壁的过程。我记得公司还想引进六西格玛(Six Sigma),但引进3个月发现根本没啥用,我们也做不到,后来就停了。它可能更适合制造业,而不是互联网公司。

阿里文化的影响及争议

1、在阿里,马云起到什么样的作用?

第一,精神领袖;第二,有些制度也是他提出来的,比如说像金银铜制度(当月业绩决定下个月的提成);第三,早期我们通过论坛形式,能吸引很多客户。也会请马总来当地做演讲,因为你知道,马总的演讲能力还是可以的,早期的时候可能一年会有5-8场。

2、在你看来,阿里文化的核心是什么?中供铁军文化对淘宝支付宝这些产品,有什么影响吗?

兄弟情。我们有很多“土话”,比如,“东风吹战鼓擂,业绩路上谁怕谁”,再比如“又猛又持久”,意思是,业绩不但要猛,还得持久,每个月都要比上个月高。背后都是兄弟情。

而且,要树立一个团队的凝聚力,得有外敌或者假想敌,比如杭州团队就会找宁波的PK,金华会找温州,以老带新、互相帮忙,兄弟情就慢慢被培养出来了。

所有团队的核心还是人,只有人互相了解以后,内部凝聚力才会越来越强。阿里的销售团队,大家都是拧成一股绳,往前走。

淘宝和支付宝的话,因为2B和2C,是两个不同的业务形态。但整个集团那还是围绕着六大价值观,比如客户第一;今天最好的表现是明天最低的要求。

但我们允许每一家公司都有自己的子文化,淘宝有小二文化,因为小二文化很重要的点就是2C;而支付宝强调信任,一堆互联网人跟一帮做金融的人搞在一起,文化冲突更大,所以要相信团队,相信伙伴。

3、美团滴滴这些公司,其实也深受中供的影响。

大多数人出去以后,还是会有很深烙印的,因为这是一套体系中培养出来的人,所以大家的这种做法基本都差不多。

阿干(美团前COO干嘉伟)去美团的时候都是用中供那些方法,滴滴一开始的时候也强调PK文化,一看就是中供型的打法,团队给人感觉就是非常勤奋,有激情,有血性。

当初,优步跟滴滴打的时候,优步就采用美国式打法,线上运营为主;而滴滴就是纯粹地扫街,实地去拉客户。

更核心的一点是,他们出去以后还是比较讲究价值观的,在中国市场还是吹出了一股很清爽的风,把阿里的价值观文化,带到了不同的行业。

4、现在很多互联网企业,都崇尚用大数据和算法对员工进行管理。文化和价值观那套还有用吗?

大数据对人的管理上来说,我觉得会有。随着公司的规模越来越大,专业化的分工肯定也会越来越强,要求你做的越来越专。从人的管理上来看,这是一个大致上的方向。

但是你说要具体到多细:看企业的规模和人数,以及管理的风格来定。但是,人毕竟不可能是机器,所以很多的东西还是需要人性化,我相信你也不愿意未来走到那一步:比如每天给你20项工作规定你什么时候能干完,几点上厕所,几点吃饭,规定到秒,等等。

我认为没必要担心,企业其实跟人体是一样的,它有自我反馈能力。作为老板一定可以知道。核心的东西在于,人毕竟不是机器,不可能没有情感。

5、可是很多公司学不好阿里。为什么?

核心是大家不理解价值观的本质到底是什么。很多企业认为企业文化是老板的文化,但是老板的文化怎样变成公司的文化,这一点大家没做好。

这里面的根本是,价值观没有被考核。当价值观能被考核的时候,才能真正落地。比如你天天在员工内部群散播那些负面情绪,或者传播一些未经证实的信息,这种时候就扣你钱,那下次就不会这样做了。

当然,我觉得长期做价值观是需要CEO花极大的力气和成本的。关键在于,是要做优秀或卓越的企业,还是做一个短期能赚钱的公司?绝大部分的人可能选择后者。阿里得益于马老师的前瞻性,他有自己的梦想,要做百年老店。

6、你觉得阿里最近一些年的管理文化都有什么变化吗?

新团队会带来一些新的东西,但我觉得把握住坚守价值观这一条,其他都是一些可以去尝试的点。

最近一些年。我觉得更“人性化”了。以前提倡“平凡人做非凡事”,后来提倡“非凡人做非凡事”,强调高水平的人才引进,这是走国际化路线的重要步骤;这次的“新六脉神剑”变化其实还是蛮大,比如其中一条是认真生活,涉及到了家庭,生活和工作要平衡。

7、早期阿里喜欢招苦大仇深的人,现在怎么和90后、95后相处?

我觉得其实每个人的诉求点不一样,以往我们比较容易找到,因为大家都不是那么富裕,他们渴望在城市里面能立足,能够去买车买房。

现在的年轻人对于钱的渴望可能不是那么大,但你发现他们各自的兴趣点是不一样的,有些人喜欢打游戏,有些人喜欢Cosplay,这里面其实有一个核心的点,跟以前那些需求共通的点,是饥饿感。

这就是激励方向,我们称之为员工的原动力。现在的管理可能会复杂一些,但从人性的角度来说,是一样的。

8、近一两年,阿里管理上的一些争议还是挺多的。比如966。

996不值得提倡。我觉得阿里的加班虽然也很严重,并不是那种强迫式的。当然也有可能一小部分是966的。但选择权更多在员工自己。

我也在书里强调,我们很多人就是分不清我上班到底是为公司创造财富,还是为自己创造财富?如果你想有比较快速的知识和财富积累,不要说996了,007都行。

编者按:本文转载自微信公众号:锐问 Record(ID:tigerrecord),作者:林波

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